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临床研究别忽视财务管理!如何判断CRO报价是否合理?

2018-11-15 09:34| 发布者: 药学助手| 查看: 626| 评论: 0|原作者: 医药网|来自: 医药网

摘要:   医药网11月14日讯  兵马未动,粮草先行,资金就是项目管理中的粮草。项目经理和项目组成员往往具有良好的医药背景,非常重视临床研究的专业知识、合规、项目进展速度、项目相关的要求等,但对财务管理往往不够 ...
  医药网11月14日讯  “兵马未动,粮草先行”,资金就是项目管理中的粮草。项目经理和项目组成员往往具有良好的医药背景,非常重视临床研究的专业知识、合规、项目进展速度、项目相关的要求等,但对财务管理往往不够重视。而实际上,财务管理也是很重要的。
  CRO财务管理
  九个指标看住“钱袋”
  在启动项目以后,CRO公司的项目经理需要依据合同,定期查看项目执行情况、工时花费,并与申办方合同中的规定进行核对,在获得申办方批准后定期根据项目完成情况开具发票。同时,项目经理根据合同中规定的工时数来安排相应数量的临床研究人员(监查员、临床研究主管、临床研究助理等)到项目中。
  在CRO公司项目管理的财务管理中,通常要考虑以下因素:
  ★使用率(Utilization)
  使用率是指项目组成员花费到收费项目的时间所占的百分比。这种可计费时间(billable time)与标准时间(Standard time)的比率是衡量产出率的标志。公司人员又可分为可计费(billable)人员和不可计费(unbillable)人员两种。
  一般而言,可计费人员使用率应该维持在80%以上,总体使用率应该维持在65%以上。例如可计费人员的使用率为80%,而可计费人员占比为90%,那么总使用率就在72%。所以,项目经理不但要保证项目组成员80%的时间是用在可计费时间上,同时还要控制不可计费人员的占比。
  所谓可计费时间,也就是项目时间,即合同里罗列的时间,例如现场监查8小时;不可计费时间也就是合同里面没有罗列的时间,例如监查员学习SOP的时间、监查员休年假的时间等。可计费人员是指项目组成员,例如监查员、项目主管、临床研究经理等,不可计费人员如办公室行政助理、业务拓展人员、直线经理等。
  ★完成率(Percentage completed)
  完成率是指在给出的时间内完成的项目预算中规定任务的百分比。完成率可以确定一个项目可获得的可被认可的收益。对于项目经理来讲,准确报告完成率非常重要。
  如果项目进展缓慢,人员成本居高而完成率低的话,那么由于可被认可的收益下降会导致收益下降。在这种情况下,项目经理必须采取措施调整人员成本,同时与财务人员沟通,核算成本和收益的情况。
  例如,原计划有5个监查员被分配在这个项目里,但由于某种原因,项目的进展没有预计那么快,患者入选数量远远少于计划数量。在这种情况下,项目经理可调整监查员数量,以减少项目成本。
  完成率可采用以单位为基础的计算方法,例如计划有100次监查访视,现在完成了30个,那么完成率就是30%。也可以用期限表示,例如计划是12个月,现在第6个月已经结束,那么项目就完成了一半。也有用计算单位和期限结合起来的方法。不同方法的选择基于不同任务的特点。
  ★收益认可(Revenue Recognition)
  收益是指有项目产生的可被认可的收入。收益认可是CRO公司在指定月份从项目中认可收益的过程。需要提请注意的是,合同的类型对收益的认可会产生影响。
  ★收益实现(Realization)
  收益实现是指可计费的时间(billable time)最终转化为公司收益的百分比。对于收益实现的目标应该是百分之百,项目经理有责任将项目成员所花费的可计费时间计算为相应的价格,按照合同要求申办方支付相应的费用。
  ★成本差异(Cost variance)
  成本差异是指收益与成本消耗之间的差异。
  CRO公司从本质上讲是一个人力资源公司,公司赚的钱来自申办方所付的钱与CRO公司雇佣员工所付出的钱之间的差值。
  现在CRO公司成本增高的原因主要来自两个方面:一是监查员工资水平的增高,二是监查员流动率增高。监查员流动率增高,使CRO公司不得不分派更多监查员在同一项目中。项目经理需要计算成本与收益间的差异,不要辛辛苦苦地做项目,到最后发现实际上是亏钱的。
  ★资金消耗率(Burn Rate)
  资金消耗率是指在开展项目过程中资金消耗的速度。通常情况下,CRO的资金消耗会转嫁到申办方,因此申办方的项目经理更应该注意资金消耗的速度。资金消耗的速度应该与项目完成的情况相符合。
  ★项目总成本预算(Estimate at completion)
  项目总成本是指从一个项目开始到结束需要的总成本。项目经理在项目计划阶段就需要考虑到项目的各个环节,对可能产生费用的环节都进行分析,不要漏掉任何可能产生费用的环节。
  例如使用中心化的读片,在收集受试者CT片时,需要去掉受试者的身份信息。如果需要专门的软件来做这个工作,需要考虑软件费用。使用电子病例报告表,需要考虑到有的医院没有网络,需要额外提供Wifi装备等。★储备订单(Backlog)
  储备订单是指已经签订合同、但目前尚未开始的项目,以及正在进行的项目中、尚未完成的剩余部分所包含的服务费。这个数据往往是业务部门最关心的数据,项目经理不一定对这个数据很敏感。
  ★生产率(Productivity)
  生产率也就是投入产出比。由于CRO行业是劳动力密集型行业,不同的部门投入产出比不一样。有的部门技术含量相对较高,较少的人力投入可以获得较高的利润;而有的部门则相反。公司管理层不断发掘新的业务,以获得更高的利润率,但真正开展新业务后,又经常发现新业务不是事先预计的那么有利可图。项目经理负责临床研究各部门的运作,需要对各部门的利润率进行平衡。
  申办方财务管理
  CRO报价是否合理看什么?
  申办方公司的项目财务管理同CRO公司的项目财务管理有相似的地方,也有不同的地方。
  总的来讲,如果是申办方自己做项目,其财务管理与CRO的财务管理相似。但如果是申办方将项目部分或者全部外包给CRO公司,那么申办方的财务管理主要分为两个部分:一是项目预算的制定,二是项目付款的控制。
  一个项目外包给CRO,总共需要多少费用,是由两个因素决定的。一是CRO不同的人员花费在这个项目上的时间,二是CRO公司不同级别人员每个小时的费用。两个因素综合考虑,形成了一个项目的总价。
  看CRO公司的报价是否合理,就应该站在CRO的立场上,看一个项目下来,需要花多少人力和物力。临床研究的成本很容易计算,就是一个人力成本。估计一个项目下来需要多少CRA、多少项目经理,他们在这个项目上要花多少时间,这段时间里要付给这些CRA和项目经理多少工资、奖金和福利。在这个成本的基础上,再加上一个项目的利润率,就可以得出一个项目的总报价。
  申办方对CRO的付款有两种方式:一种是根据项目的节点(Milestone)付款,另一种是根据每个月完成的实际工作,按月付款。两种付款方式各有优劣。例如,如果申办方因为自身的原因造成项目的拖延,那么按照节点付款对申办方有利。如果CRO的报价不够清晰,报价中的很多时间没有对应的具体任务,那么按照实际完成工作付款对申办方有利。
  让项目的花费符合预算,并能够顺利进行,需要项目经理在财务管理方面的经验和技巧。
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